prestaciones sociales
Concepto.
Las prestaciones sociales son los dineros adicionales al Salario que el empleador debe reconocer al trabajador vinculado mediante Contrato de trabajo por sus servicios prestados. Es el reconociendo a su aporte en la generación de ingresos y utilidad en la empresa o unidad económica.
Prima de servicios.
Toda empresa debe pagar a cada empleado un salario mensual, del cual, quince días se deben pagar, por tardar el ultimo día del mes de junio y los restantes quince días en los primeros 20 días del mes de diciembre.
Según el artículo 307 del código sustantivo del trabajo, la prima de servicios no es salario ni se debe computar como salario en ningún caso, tratamiento que se le da a las demás prestaciones sociales.
En el caso que el empleado opere con un Contrato de trabajo a término fijo, la prima de servicios se calculara en proporción al tiempo laborado, cualquiera que este sea.
La base para el calculo de la prima de servicios es el Salario básico mas Auxilio de transporte, horas extras comisiones y cualquier otro pago considerado salario.
En cuanto al auxilio de transporte, este no es factor salarial, pero por mandato expreso del el artículo 7º de la ley 1ª de 1.963, este se considera incorporado al salario para todos los efectos de liquidación de prestaciones sociales. Es de tener presente que este tratamiento del auxilio de transporte es solo para las prestaciones sociales, mas no para los aportes parafiscales ni de seguridad social (pensión, salud A.R.P.).
Cesantías.
El trabajador tiene derecho a que se le pague un salario mensual por cada año de trabajo o proporcionalmente a la fracción de año trabajado.
Para liquidar el auxilio de cesantía se toma como base el último salario mensual devengado por el trabajador, siempre que no haya tenido variación en los tres (3) últimos meses. En el caso contrario y en el de los salarios variables, se tomará como base el promedio de lo devengado en el último año de servicios o en todo el tiempo servido si fuere menor de un año.
En este caso también se tiene en cuenta el auxilio de transporte como base para el caculo de las cesantías.
La liquidación del las cesantías se hará el ultimo día de cada año o al finalizar el contrato.
Respecto a los empleados del servicio domestico, la base para las cesantías será el 100% incluido el salario que se le pague en especie, algo común en este tipo de trabajadores, puesto que el empleador le suministra la vivienda y la alimentación.
El auxilio de cesantías debe ser consignado por el empleador antes del 15 de febrero del siguiente año en una cuenta individual de cada trabajador en el fondo que el empleado elija. De no consignarse oportunamente las cesantías, el empleador deberá pagar un día de salario por cada día de retraso en la consignación o pago de las cesantías.
Como ya se dijo, el auxilio de cesantías se liquida el finalizar el año, caso en el cual se consigna en un fondo, o a la terminación del contrato. Sin embargo, es posible hacer liquidaciones parciales de las cesantías siempre y cuando estas sean utilizadas para la construcción o mejoramiento de vivienda.
El empleador debe pagar por concepto de intereses sobre las cesantías un 12% anual, o proporcionalmente al tiempo trabajado.
Empleadores no obligados al pago del auxilio de cesantías.
Toda empresa esta obligada al pago del auxilio de cesantías e excepción de la industria familiar y los artesanos siempre que no ocupen mas de 5 personas ajenas o extrañas a su familia y trabajen es su propio establecimiento.
Dotación.
Todo empleado que ocupe más de 1 trabajador permanente debe suministrar al empleado como dotación, cada cuatro meses un par de zapatos y un vestido.
Esta obligación es para con los empleados que devenguen un sueldo de hasta dos salarios mínimos, y tendrán derecho los trabajadores que a la fecha de la entrega de la dotación lleven laborando en la empresa como mínimo 3 meses.
Las fechas de entrega de la dotación serán el 30 de abril, el 31 de agosto y el 20 de diciembre de cada año.
Esta prohibido que el empleador compense en dinero el valor correspondiente a la dotación, aunque es costumbre entre los empleadores, especialmente en oficinas y almacenes en los que no se requiere uniforme, entregar el dinero al empleado con el fin que este adquiera por su cuenta y a su gusto las prendas que ha de utilizar en su lugar de trabajo.
Gastos de entierro.
El empleado tiene la obligación de pagar los gastos de entierro de su trabajador, en una suma igual al último mes de Salario. En le caso que el trabajador no hubiera tenido un sueldo fijo, el valor del pago será el equivalente al promedio devengado en el ultimo año.
No es obligatorio el pago de los gastos de entierro a trabajadores transitorios o temporales.
SALUD OCUPACIONAL
FACTORES DE RIESGO OCUPACIONALES
Si a Usted alguien le dijera ¡Cuidado! ! NO realice esa operación así, que puede sufrir un accidente! ¿En qué le haría pensar esta advertencia? Se puede afirmar que pensó de inmediato en la presencia de un RIESGO.
Las causas de riesgo de todo tipo pueden generarse simultáneamente en un microclima de trabajo, destacándose unos más que otros y dependiendo de la actividad económica que se desarrolle. Por lo tanto, los riesgos pueden materializarse en la gente, en los equipos, en los materiales, en la tecnología o la técnica utilizada en la producción y en los actos administrativos.
Para este curso el SENA ha diseñado los contenidos necesarios para desarrollar métodos de prevención de riesgos, que solo tendrán aplicación si se logra su identificación y localización en el ambiente de trabajo; de otra manera no sería posible estudiarlos y menos aún, definir pautas de control.
Usted encontrará en esta cartilla algunas reflexiones que se tornarán en actividades propuestas, con el fin de facilitar y garantizar el logro del objetivo; para ello se le invita cordialmente a que comparta su experiencia con el Asesor SENA, quien le acompañará en su proceso de formación profesional integral.
No olvide enviar por correo electrónico el desarrollo de dichas actividades, las cuales también aparecen en las guías de aprendizaje.
1. OBJETIVO
Analizar los conceptos riesgo, peligro y factor de riesgo y a partir de su comprensión, clasificar los factores de riesgo según los efectos para la salud de los trabajadores.
2. RIESGOS OCUPACIONALES
Al iniciar el estudio de los riesgos ocupacionales se hace necesario comprender el concepto de riesgo y sus características. Por riesgo se entiende lo siguiente:
RIESGO es la posibilidad de que ocurra un accidente o perturbación funcional a la persona expuesta.
El término POSIBILIDAD pudiera implicar el "azar", pues una persona expuesta a la acción del riesgo, puede o no sufrir las consecuencias, es decir el accidente o la enfermedad. Un ejemplo de esto se da cuando se reduce la distancia entre la persona y el sitio donde se encuentra la condición de riesgo. Entonces, el que ocurra un accidente, es cuestión de tiempo.
2.1 Según las CARACTERÍSTICAS ENERGÉTICAS, el riesgo puede ser:
2.1.2 RIESGO DINÁMICO
2.2 Según las CONDICIONES LEGALES O CONTRACTUALES de quien se expone al riesgo, éstos pueden ser:
2.2.1 RIESGO COMÚN: Es la posibilidad de sufrir un accidente o enfermedad durante la realización de cualquier actividad cotidiana no laboral.
2.2.2 RIESGO OCUPACIONAL: Es la posibilidad de sufrir un accidente o enfermedad en y durante la realización de una actividad laboral no necesariamente con vínculo contractual.
2.2.3 RIESGO PROFESIONAL: Es la posibilidad de sufrir un accidente o enfermedad en y durante la realización de una actividad laboral con vínculo laboral vigente.
El riesgo no es sólo una simple posibilidad; se materializa al estar presente en la gente, en los equipos, en los materiales o en el ambiente, como una condición de amenaza real y cotidiana, constituyéndose en FACTOR DE RIESGO
3. CLASES DE RIESGO PROFESIONALES
El quehacer de una empresa determina su actividad económica. En Colombia el Decreto 1607 de Julio 31 de 2002 del Ministerio del Trabajo (deroga el Decreto 2100 de noviembre de 1995), determina la Tabla de Clasificación de las Actividades Económicas que asume el sistema General de Riesgos Profesionales, el cual es reglamentario de la Ley 100 de 1993 sobre Seguridad Social.
Los siguientes son ejemplos de algunas actividades económicas, en las cuales los trabajadores se ven expuestos a diferentes factores de riesgo. De igual manera todas presentan diversos grados de riesgo.
• Fundiciones
• Envasado de sustancias químicas
• Hospitales generales
• Cría y manejo de animales
• Centros de educación
En su trabajo el hombre realiza diversas actividades y dependiendo de qué hace, cómo, donde, con qué, cuándo, con quién, para qué, durante cuánto tiempo y el nivel tecnológico utilizado, se determina la clase y grado de riesgo que enfrenta. En Colombia para valorar el nivel de riesgo que tiene una actividad económica (empresa), se aplica el Art. 26 del Decreto 1295 de 1994 sobre Administración y Organización del Sistema General de Riesgos Profesionales, según el cual se dan las siguientes clases de riesgo:
Clase V Riesgo máximo
Clase IV Riesgo alto
Clase III Riesgo medio
Clase II Riesgo bajo
Clase I Riesgo mínimo
Ejemplo:
CLASE V Fundiciones
CLASE IV Formulación de sustancias químicas
CLASE III Hospitales generales
CLASE II Zootecnia, cría de animales domésticos y veterinaria
CLASE I Centro de educación
Las clases de riesgo a su vez, están definidas por una escala de grado de riesgo en la que se estipula, mediante porcentajes, los valores mínimo, inicial y máximo. Con este porcentaje se calcula el valor de la cotizaciones que deberán pagar las empresas mensualmente por concepto de seguro de ACCIDENTE DE TRABAJO y ENFERMEDAD PROFESIONAL (ATEP) a la Administradora de Riesgos Profesionales (ARP).
El Decreto 1772 de 1994 sobre afiliación y cotizaciones al Sistema General de Riesgos Profesionales en su artículo 12 estipula el monto de cotizaciones a cargo exclusivamente del empresario, cuyo rango esta comprendido entre 0.348% y 8.7% de la nómina mensual de la empresa.
Comúnmente los términos Riesgo y Peligro son tomados como sinónimos, pero en realidad presentan una diferencia significativa en el campo de la prevención de riesgos profesionales. Hay que diferenciar sus conceptos:
PELIGRO… es la inminencia de sufrir un accidente o enfermedad.
RIESGO… es la posibilidad de que ocurra un accidente o enfermedad.
De la tabla de clases de riesgo vista anteriormente, se concluye que en la medida que se incrementa el grado (y por tanto la clase), los riesgos se convierten en peligro. Ante el peligro la aparición del accidente o la enfermedad, es sin duda, casi inevitable.
El SENA lo invita a pensar …
Todo peligro es un riesgo, pero no todo riesgo es un peligro. ¿ Está Usted de acuerdo?
En Colombia mediante el Decreto 1281 de 1994 del Ministerio del Trabajo y Seguridad Social, se reglamentan las actividades económicas de alto riesgo para la salud del trabajador y mediante el Decreto 1835 de 1994 se reglamentan las actividades económicas de alto riesgo de los servidores públicos. En actividades que son consideradas peligrosas las acciones de promoción, prevención y control que se deben observar, tienen que ser más rigurosas para mantener los niveles de salud ocupacional adecuados en los trabajadores.
Usted está invitado a que observe y compare en su ambiente de trabajo la siguiente clasificación e identifique los diferentes factores de riesgo presentes.
4. CLASIFICACIÓN DE LOS FACTORES DE RIESGO
Para el estudio y control de los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales, existen varias clasificaciones de los factores de riesgo. La siguiente es la clasificación de los factores de riesgo en función de los efectos para la salud e integridad de los trabajadores.
4.1 GRUPO 1: FACTORES DE RIESGO DEL AMBIENTE DE TRABAJO O MICROCLIMA LABORAL
Estas condiciones se caracterizan por estar normalmente presentes en todos los ambientes que habitamos. Su exceso o defecto puede producir alteraciones en la comodidad, la salud y el rendimiento de las personas, convirtiéndose en un factor de riesgo. Entre otros están:
4.2 GRUPO 2: FACTORES DE RIESGO CONTAMINANTES DEL AMBIENTE
4.2.1 De tipo físico (no mecá nicos)
4.2.2 De tipo químico
4.2.3 De tipo biológico
Son todos los organismos o materiales contaminados que se encuentren en los lugares o áreas geográficas de trabajo que pueden transmitir a los trabajadores expuestos patologías, directa o indirectamente
4.3 GRUPO 3: FACTORES DE RIESGO PRODUCTORES DE INSALUBRIDAD LOCATIVA Y
AMBIENTAL DEFICIENTES
Son aquellos factores de riesgo que se caracterizan por ser fuente de molestias o de posibles enfermedades para el trabajador debido al deficiente servicio, falta o estado inadecuado de sanidad locativa y ambiental deficientes.
4.4 GRUPO 4: FACTORES DE RIESGO PRODUCTORES DE SOBRECARGA FÍSICA
Son todos aquellos factores de riesgo que causan en el trabajador importante fatiga muscular y además desencadenan o agravan patologías osteomusculares, los cuales se caracterizan por no cumplir con las normas de la ergonomía o por presentar situaciones de orden psicosocial.
4.4.1 De tipo disergonómico:
4.4.2 Existen factores de riesgo de tipo psicosocial debido al tipo y organización del trabajo, que producen importante fatiga muscular en los trabajadores y a su vez afectan la psiquis y las relaciones sociales de los trabajadores en el ámbito laboral y familiar, tales como:
FACTORES
DE RIESGO PSICOSOCIALES TIPO DE TRABAJO • Pesado estático - dinámico
• Leve estático - dinámico
• Moderado estático - dinámico
ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO • Duración de la jornada
• Ritmo rápido o lento
• Distribución del descanso
• Horas extras
• Incentivos
• Trabajo nocturno
4.5 GRUPO 5: FACTORES DE RIESGO PSICOSOCIALES PRODUCTORES DE SOBRECARGA PSÍQUICA
Son todos aquellos factores de riesgo generados por la organización del trabajo o de la sociedad circundante (extralaboral), que pueden producir en los trabajadores tensiones emocionales desagradables, repetitivas y prolongadas. Ellos son:
a. Los turnos rotativos
b. Los turnos nocturnos
c. Las tareas monótonas
d. Las tareas repetitivas
e. Alta concentración
f. Inestabilidad laboral
g. Exceso de actividad psíquica y Responsabilidad
h. Inseguridad laboral y extralaboral
i. Alta decisión
j. Tareas fragmentadas
k. Tareas sin valorar
l. Autoritarismo
m. Procedimiento peligroso.
n. Relaciones interpersonales tensas
4.6 GRUPO 6: FACTORES DE RIESGO PRODUCTORES DE INSEGURIDAD
Son todos aquellos factores que pueden causar accidentes y pérdida de capitales, por el inadecuado o mal estado de funcionamiento o falta de protección en los equipos, materiales, instalaciones o el ambiente. Estos factores de riesgo pueden ser:
4.6.1 De tipo mecánico:
4.6.2 De Tipo físico - químico:
4.6.3 De tipo instalaciones y superficies de trabajo en mal estado
4.6.4 De Tipo procedimientos peligrosos:
4.6.5 De tipo orden y aseo deficientes
. CONSECUENCIAS DE LOS FACTORES DE RIESGO
Los factores de riesgo como fuentes de desequilibrio, siempre tendrán un efecto particular dependiendo de sus características.
En toda empresa existen factores de riesgo y lógicamente la posibilidad de que surjan las enfermedades generales ocupacionales y los accidentes. Las consecuencias de éstos, serán el ausentismo de los trabajadores por lesiones y enfermedad y los daños a los equipos y materiales, que al final se traducen en pérdidas, con grandes repercusiones no sólo para la empresa, sino también para su entorno. Observe el siguiente esquema que ilustra con mayor claridad lo expuesto:
Una última reflexión….
Siempre que existan los factores de riesgo en los ambientes de trabajo, también existirán las pérdidas para TODOS; por lo tanto ¿Cuál será su participación en la búsqueda de mecanismos que permitan su eliminación o control? ¿Cuál será la actitud a asumir en lo que respecta a las campañas orientadas a la disminución de los mismos?
El SENA espera que estas reflexiones le permitan brindar a su empresa y al medio su valioso aporte y asumir una cultura de autocuidado para contribuir al control y eliminación de los factores de riesgo
pLaN dE nEgoCioS
CÒMO ARMAR UN PLAN DE NEGOCIOS
El plan de negocios es un documento que se utiliza para analizar, evaluar y presentar un proyecto comercial. Con el se analizan las alternativas para llevar adelante un negocio, evaluando la factibilidad técnica (¿puede hacerse?), Económica (¿dará los resultados esperados?) y financiera (¿existen los recursos necesarios?). Se utiliza también durante la puesta en marcha para guiar las operaciones.
El plan de negocios resume las variables producto o servicio, producción, comercialización, recursos humanos, costos y resultados, finanzas.
Comienza con una síntesis englobadora llamada Resumen Ejecutivo. A continuación presenta una introducción y luego un cuerpo principal, integrado por capítulos o secciones en las que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas.
Es fundamental incluir en el Plan de Negocios los resultados del análisis y la investigación del mercado en el que se operará un análisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de las amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno.
ESTUDIO DE LA COMPETENCIA
¿Hay lugar en 3el mercado para el negocio propuesto? ¿Cuál es la mejor manera de ocuparlo? En el caso de una empresa que ya está en marcha: ¿Hay futuro para el negocio con la estrategia y la oferta actual o habría que pensar en algo diferente? Estas son las preguntas que deberían ser contestadas en la sección del plan de negocios que analiza a la competencia. Para ello se hace necesario establecer quiénes son los competidores, cuántos son (y cuántos podrían convertirse en competidores en el futuro) y cuáles son las ventajas competitivas de cada uno de ellos.
Los competidores se agrupan en las siguientes categorías:
Competidores directos: ofrecen los mismos productos o servicios en el mismo ámbito geográfico.
Competidores indirectos: ofrecen productos o servicios que por sus características pueden sustituir a los propios.
Competidores potenciales: hoy no ofrecen productos o servicios similares en el mismo ámbito geográfico, pero por su naturaleza, podrán ofrecerlos en el futuro. Aquí es fundamental tener en cuenta que no se trata sólo de empresas locales que podrían llegar a ofrecer un producto similar, sino también de empresas extranjeras que ya lo hacen en otros países y que podrían ingresar al mercado local.
El plan de negocios debería incluir un benchmarking de la competencia: es decir, una plantilla con los competidores más importantes, cada uno de ellos con una evaluación en aspectos claves, tales como:
Marca
Descripción de producto/servicio
Precios
Estructura
Proceso
Recursos humanos
Costos
Tecnología
Imágen
Proveedores
El benchmarking permite establecer cuáles son los estándares de la industria, cuáles son las ventajas competitivas de cada empresa, cuáles las barreras de entrada y cuáles las barreras de salida.
El benchmarking suele realizarse también con las empresas que, si bien no participan del mismo mercado, tienen factores de éxito similares (atención, clientes, logística, imagen, manejo de proveedores, etc.).
De acuerdo con la evaluación que se realice, se determina si es factible convivir con la competencia y si es necesario neutralizarla o si algún competidor puede transformarse en socio a través de fusión o joint ventures o alianzas estratégicas.
La variable competencia es una de las menos controlables y una de las más influyentes en el desarrollo del negocio. Para contemplar diferentes, escenarios, pueden elaborarse planes de contingencia. Sin embargo, dado que la cantidad de escenarios posibles es infinita, ningún plan de contingencias será capaz de contemplar todas las reacciones y estrategias de la competencia. Por ello, el plan de negocios no debe ser estático sino que debe utilizarse para monitorear la realidad y debe modificarse a la par de los cambios del mundo.
ESTRATÉGIA
Este capítulo del plan de negocios es breve (puede ocupar una sola página) pero imprescindible para que el destinatario comprenda el encuadre general del negocio.
La estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la empresa. Aun cuando las condiciones del mercado cambien, la empresa sabrá cómo proceder si tiene una estrategia bien definida.
Basándose en los objetivos delineados en las secciones anteriores del plan, a los recursos y a los estudios del mercado y de la competencia, puede definirse una estrategia que sea la más adecuada para el negocio en cuestión.
Existen algunas herramientas básicas para el análisis estratégico. La más utilizada es la matriz de estrategias genéricas de Michael Porter. Según este análisis, toda empresa deberá optar entre tres estrategias posibles:
Liderazgo en Costos: Consiste en mantenerse competitivo a través de aventajar a la competencia en materia de costos. La ventaja en costos puede ser reflejada en precios más bajos o puede ser aprovechada para reinvertir el ingreso adicional en el negocio.
· Diferenciación: Esta es la estrategia más usual cuando se presenta la necesidad de diversificar la oferta de productos o servicios. Consisten en crear un valor sobre el producto ofrecido para que éste sea percibido en el mercado como único. Puede tratarse de diseño, imagen de marca, tecnología, servicio al cliente.
· Enfoque: En la actualidad, ésta es la estrategia más frecuente para la creación de nuevos negocios.
Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades en el mercado para una oferta de productos y servicios especializada. El desarrollo de una estrategia de foco implica la identificación de un nicho de mercado que aún no ha sido explotado.
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Si bien un negocio es el resultado de una infinidad de variables, siempre pueden identificarse algunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por características particulares del mercado, determinarán que el negocio funcione.
Al incluir los factores críticos de éxito en el plan de negocios, se le está diciendo al destinatario: si esto se cumple, el éxito está garantizado. A lo largo de los capítulos siguientes, el plan de negocios se ocupará de especificar de qué manera operar para que efectivamente se cumplan esos factores críticos.
Los potenciales inversores, prestamistas o socios están interesados en conocer indicadores que les permitan evaluar el desarrollo del negocio una vez en marcha.
En este capítulo es importante incluir un listado y una descripción de no más de 10 factores críticos de éxito, y un indicador que permita la medición de cada uno de ellos.
Según el tipo de negocio, algunos de los factores críticos de éxito son:
Ventas
Costo promedio de insumos
Tasa de penetración
Tasa de retención de clientes
Tasa de errores de producción
Productividad del personal
Plazo de entrega
Cantidad de devoluciones
Logística
Imagen.
PLAN DE MARKETING
El Plan de Marketing es la instrumentación de la estrategia de marketing. Sólo tiene sentido si previamente han sido definido el posicionamiento de la empresa y el target al que apunta. Una vez explicitadas las decisiones estratégicas, el plan de marketing debe producir respuestas convincentes a cuatro preguntas fundamentales:
Producto/servicio: ¿Cuáles son los beneficios que la empresa o el producto/servicio generará para los potenciales clientes?
Precio: ¿A qué precio se va a ofrecer el producto/servicio y cuánto influye el precio en la decisión de compra de los potenciales clientes?
Distribución: ¿Cómo y en qué lugar se va a vender el producto/servicio?
Comunicación: ¿De qué manera se va a comunicar el producto/servicio de modo tal que los clientes potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo?
Algunas recomendaciones para estos cuatro subcapítulos del plan de marketing son:
Producto / servicio
Realizar una descripción objetiva del producto/servicio con todas las características técnicas, incluyendo una descripción del packaging. Si se tratara de un servicio, incluir un detalle del proceso u operación.
Realizar una descripción de los beneficios que el producto/servicio brinda a los consumidores.
Marcar las diferencias entre el producto/servicio propuesto y los de la competencia.
Incluir planos, dibujos y fotos.
Precio
Incluir el precio o rango de precios al cual se ofrece o se pretende ofrecer el producto/servicio y su fundamentación.
Incluir un análisis de sensibilidad para sustentar el rango adoptado y demostrar la elasticidad de la demanda.
Hacer referencia a la investigación de mercado para justificar el rango de precios adoptado.
Incluir un análisis de costos para dejar asentado cuál es el punto de equilibrio y la rentabilidad estimada.
Si se trata del lanzamiento de un nuevo producto, es importante incluir análisis de contribución marginal.
Si se trata de una empresa en marcha, incluir la evolución de precios del mercado de los últimos cinco años.
Distribución
Especificar si la distribución será en forma directa o si actuarán intermediarios que harán llegar el producto al consumidor final.
Determinar cuál va a ser el alcance de la distribución (parroquial, metropolitana, nacional, regional, internacional).
Incluir un mapa del área de cobertura.
Si el esquema de distribución fuera complejo, incluir un diagrama que esquematice las etapas.
Justificar la elección de lugar para el establecimiento de oficinas, locales, depósitos, talleres y/o fábricas.
Comunicación
Describir el objeto de la comunicación y el mensaje que se emitirá para lograrlo.
Determinar los medios de comunicación que se utilizan o que se utilizarán para promover el producto/servicio (medios masivos, marketing directo, puntos de venta, vía pública, auspicios, boca a boca).
Mostrar el plan de comunicaciones para un período de al menos un año.
Incluir el análisis costo-beneficio del plan de comunicaciones.
Si se trata de una empresa en marcha, incluir campañas realizadas y resultados obtenidos.
Recursos humanos
Para la creación de una empresa o el lanzamiento de un nuevo producto, el capítulo de recursos humanos debe concentrarse en los siguientes aspectos:
¿Qué estructura tendrá la empresa en su punto máximo de expansión (organigrama óptimo)?
¿Qué estructura tendrá al inició y cómo evolucionará la incorporación de recursos humanos a medida que la empresa crezca (organigrama mínimo requerido)?
¿Qué cantidad de gente se necesitará en el horizonte de planeamiento adoptado (generalmente entre dos y cinco años)?
¿Qué puestos ocuparán en la empresa, sector o equipo?
¿Cuál será el costo de contratación y remuneración?
Si el objeto del plan de negocios fuera la venta de una empresa en marcha o la búsqueda de algún tipo de asociación, debe incluirse una nómina del personal actual, un organigrama, el costo actual y un plan para el futuro, que incluya los aspectos mencionados en el primer párrafo.
La conducción, es decir, la dirección y la gerencia, es tan importante para el éxito de una empresa, negocio o producto, que merecen un capítulo aparte. Este punto será tratado en la tercera entrega de este dossier.
ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN
En el caso de que el negocio esté vinculado a la manufactura, el plan de negocios deberá dedicar un capítulo a la planificación de la producción. Si la empresa piensa expandirse, manteniendo la misma capacidad productiva, este capítulo no es necesario.
Para un proyecto de empresa o de producto que requiera instalaciones productivas, el plan de negocios deberá describir el modo en que éstas se obtendrán y cómo será reclutado el personal de producción.
Un flujo o diagrama de proceso puede ayudar al lector del plan a comprender la forma en que se operará.
Los supuestos que se establecen en esta sección servirán de base para las proyecciones de egresos en el flujo de fondos (que se incluyen en el capítulo de Factibilidad Financiera). Para que la información sea lo más exacta posible, resulta conveniente pedir presupuestos a posibles proveedores.
Uno de los factores más decisivos para el éxito de la estrategia de producción es la administración de los tiempos. Es necesario coordinar los tiempos de producción para adecuarse a la demanda. Para ello se hace imprescindible una programación de atrás para adelante, mediante la cual la proyección de ventas gobierna sobre el proceso de producción y determina las cantidades a producir, los insumos a comprar y los productos terminados a almacenar.
Es importante que esta sección contenga un análisis de los proveedores de insumos para la producción.
Seguramente la calidad de los productos será un factor de éxito del negocio y dependerá en gran medida de la calidad de los insumos.
En caso de emprendimientos industriales donde la maquinaria sea un factor clave de éxito, es recomendable presentar una breve descripción de los equipos y su funcionalidad.
SÍNTESIS
Delineados los objetivos del plan de negocios, y una vez que se ha realizado un análisis general del mercado, comienza el cuerpo central del documento. Partiendo del análisis de la competencia, que puede sistematizase a través del benchmarking, se establecen las oportunidades que existen en el mercado y los rasgos que van a diferenciar el negocio.
Con esa información se está en condiciones de redactar el capítulo posterior, que consiste en la enumeración de los factores críticos de éxito.
Luego, el plan de negocios se convierte en un plan de planes. A lo largo de varios capítulos se detallan el plan de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de producción. Cada uno de ellos presenta las diferentes ópticas del negocio y permite su visualización.
FrAsE dEl DiA
*Cada día alguien nuevo en el mundo se hace rico... ¿a que no has sido tu?...
*Pensar que podrías estar en una playa en este momento y en cambio estas leyendo esto...
